Reputazione, guerra e sindrome cinese

La creazione di valore, per le aziende, dipende dalla reputazione, e cioè da rischi e vantaggi legati alle diverse aspettative degli stakeholder ealle relazioni tra loro. Come definire e “governare” una matrice tanto mobile e complessa in un sistema mondiale fratturato e avvelenato dal Covid19 e dalla guerra?

Abbiamo indicato, finora, solo qualche tratto il più evidente. Proseguiamo per esempi.

  • Sull’energia, in una realtà dipendente dal gas russo, qualunque provvedimento di “distacco” dalle forniture prevede una faticosa e gigantesca ridefinizione della composizione dei fornitori. E si rivela almeno tanto importante quanto lo è la sicurezza delle nostre frontiere orientali. A sua volta questa scelta, etica, strategica ed economica, rappresenta:
  • una gigantesca ricostruzione del panorama degli stakeholder ( ad es. fornitori) mondiali;
  • una maggiore collaborazione su scala europea;
  • un percorso diverso dal previsto per unire indipendenza e resilienza al quadro definito della riduzione delle emissioni;
  • un sentiero convincente, partecipato e consapevole per stakeholders come cittadini, imprese e così via, che includerà anche nuove regole politiche.

Il tutto avviene in un ambito già terremotato dal Covid per quel che riguarda logistica, scambi, materie prime, costi, eccetera. 

La Cina è parte del panorama, ma la prima cosa che viene in mente è la sindrome cinese, cioè: “la Cina sta con la Russia, finirà male”. È un errore gravissimo ascoltare solo la paura e non vedere le opportunità ed i cambiamenti in corso.

  • La Cina ha puntato, per le sue politiche esterne ed interne, non tanto su una Russia aggressiva, ma su una forte internazionalizzazione, rispetto alla quale sia il Covid19 che la guerra hanno portato ad un forte ridimensionamento. La Via della Seta (crescita, espansione, penetrazione tecnologica, acquisizione di asset strategici all’estero, interazione finanziaria) è sbarrata.
  • La gestione del Covid19 secondo la linea totalitaria del “Covid 0” non ha funzionato, , come è evidente soprattutto in aree sviluppate e dinamiche come Shanghai, e le cose stanno cambiando.
  • Il primo ministro Li Keqiang ha lanciato un allarme accorato sulla crescita: «è probabile – ha detto – che i conflitti geopolitici accelerati di quest’anno indeboliscano lo slancio della ripresa economica globale [e] continueranno a spingere al rialzo i prezzi delle materie prime globali, il che probabilmente ridurrà l’avanzo commerciale della Cina».   
  • È anche per questo che la Cina, nonostante le sanzioni già in corso nei suoi confronti, ha deciso di ratificare due convenzioni sul lavoro forzato come “segnale importante” per l’UE, anche se l’accordo «non ha alcuna possibilità finché ci sono sanzioni».

Insomma l’unità europea e americana espone a costi e rischi quella parte del mondo che aveva scelto la collaborazione, anche verso l’oriente. Ma se i valori a cui si ispira la Russia sono quelli della violenza sulle frontiere e della minaccia alla sicurezza, il decoupling, da Putin spingerà l’occidente a cercare più collaborazione ed autonomia al suo interno. Se la Via della Seta si è dimostrata un corridoio inaffidabile, ed a senso unico, la Cina sta sperimentando le conseguenze che un allargamento delle sanzioni può avere al suo interno. Insomma nuove regole e nuovi valori sono indispensabili per tutti.

Può la governance di una azienda, che abbia un profilo locale o globale, ignorare sottovalutare o subire questo mutamento? Un capitalismo “politico” deve contribuire da subito costruire la nuova “casa”. 

Articolo a cura di Massimo Micucci, Direttore Merco Italia

Lo YIN e lo YANG della Reputazione

Elliot S. Schreiber, Ph.D. ex dirigente aziendale, docente ed esperto di organizzazione aziendale, ha recentemente pubblicato un libro piuttosto interessante The Yin and Yang of Reputation Management Eight Principles for Strategic Stakeholder Value Creation and Risk Management

Nel Taijitu (太極圖) il simbolo taoista che tutti conosciamo, Yang è la zona di luce, il bianco e Yin è il buio, il nero, ma attenzione, ogni lato ha un punto dell’altro colore.

Il libro riguarda la relazione tra opportunità e rischi nel Management della Reputazione Aziendale, ed interviene in un dibattito aperto da diversi anni all’interno di associazioni che riuniscono le dirigenze apicali delle aziende Statunitensi.

Da un lato cresce la consapevolezza che i principi prevalenti negli anni ’70 (solo profitto per gli shareholders), incontrano difficoltà intrinseche a garantire la crescita delle aziende e degli stessi profitti, dall’altro cresce la convinzione che le aspettative degli stakeholders (interni ed esterni) hanno un’importanza decisiva nella creazione di valore. Il libro respinge l’idea di una contrapposizione tra stakehlders e shareholders , ma indica con forza una rivoluzione nella considerazione dell’apporto degli stakeholders

Grandi questioni sistemiche come il riscaldamento globale, o la sicurezza, la tragica esperienza della pandemia ed l’ingiustizia sociale hanno reso permanente la condizione di crisi o di instabilità anche nelle economie avanzate. L’accelerazione data dalla digitalizzazione di tutto ha steso l’ala del Cigno Nero su ogni realtà e quasi su ogni tempo.

La centralità degli stakeholders riguarda– secondo Schreiber- non solo la “reputazione” del brand, o le valutazioni sul rischi finanziari, su quelli regolatori, né solamente le crisi ed i “rischi”, “esterni” , ma la stessa “creazione di valore dell’impresa”. In un intreccio “inevitabile” tra rischi e opportunità, tra aspettative e soddisfazione multi stakeholders. Questo dovrebbe ridefinire l’intera cultura aziendale.

Secondo un sondaggio (spesso evocato) di PwC, condotto prima della pandemia, circa il 95% delle aziende prevedeva di subire un rischio di reputazione entro i prossimi due anni. Poi un sondaggio del 2015 di Deloitte ha rilevato che il 78% dei rischi è di natura strategica, non proveniente da fonti esterne, e l’87% degli intervistati ha affermato che il rischio di reputazione è più importante di vari altri rischi strategici.

Secondo molti — ricorda il prof. Schreiber- gli audit interni e le valutazioni della gestione dei rischi aziendalinon sono in grado di valutare i rischi strategici. La maggior parte delle crisi aziendali deriva da valori e culture malsani e/o da illeciti gestionali, in cui le politiche, i sistemi, le pratiche e gli incentivi hanno portato a comportamenti scorretti. Come mai? si chiede Schreiber — e con lui molti dirigenti apicali — le informazioni a disposizione della governance sono in genere insufficienti? Perchè provengono da diverse unzioni o silos (quelli che noi definiremmo compartimenti stagni nda). Ciascuna di queste funzioni affronta la strategia ed il rischio da un punto di vista specifico, che spesso non si allinea con i punti di vista di altre funzioni organizzative. Per migliorare il controllo del rischio reputazionale e quindi del valore per gli stakeholder, i consigli di amministrazione dovrebbero chiedersi: quante volte ci viene presentata una comprensione completa di come l’azienda sta creando valore per i diversi stakeholder, ed i rischi associati? Chi fornisce informazioni su questioni ambientali, sociali e di governance (ESG)?

Pubbliche relazioni, marketing, rapporti con gli investitori, questioni regolatorie , relazioni istituzionali, risorse umane , agiscono spesso come “silos”, operativi e informativi, ma non collaborano e addirittura competono per la “attenzione” di Ceo e del Consiglio di Amministrazione (e per il budget). Al Ceo e al consiglio, o ai comitati in cui è organizzato, le informazioni su opportunità e rischi arrivano segmentate, compartimentate, intrinsecamente contraddittorie .

Nel libro, che indica alcuni principi chiave e fa molti esempi di grande interesse, si individuano ragioni e modalità della creazione di valore da una prospettiva multidisciplinare e multi-stakeholder. Si sostiene che questo approccio può trasformarsi in un vantaggio competitivo …con una cultura in grado di vedere e comprendere meglio sia le questioni interne che quelle esterne prima che vengano prese decisioni strategiche

“Chi governa l’azienda dovrebbe assumere un ruolo più diretto nella creazione e conservazione del valore. I valori e la cultura di solito non sono all’ordine del giorno dei CdA, ma dovrebbero esserlo; sono parte integrante della creazione e conservazione del valore”.

Una visione attuale ed una lettura appassionante

REPUTATION?

In un post su Linkedin, l’amico Arturo di Corinto, docente, giornalista e ricercatore ha denunciato : “Ho scoperto che soggetti e aziende che lavorano nel campo della reputazione online si dedicano anche alla diffamazione online”. “La cosa funziona più o meno così: ti contattano, offrono un pacchetto di servizi, se non li paghi comincia la shitstorm sui tuoi profili”. 

“L’idea che la reputazione costituisca un elemento fondamentale per l’attività economica trae le sue origini in epoca moderna già negli anni Quaranta, quando John Stuart, amministratore delegato del colosso statunitense dell’alimentare Quaker, affermava, non senza una punta di provocazione, “se quest’azienda fosse divisa ti lascerei l’impianto industriale e tutte le apparecchiature e mi terrei il marchio e sono sicuro che otterrei risultati molto migliori dei tuoi”.

Così “ Gianluca Giansante in “Comunicazione integrata e reputation management” (Italian Edition) (p.35).Gianluca Comin (a cura di).  Edizione del Kindle. 

Del resto studi e ricerche sul tema sono aumentati nel tempo.

«La reputazione aziendale è la valutazione complessiva di un’azienda da parte di stakeholder nel tempo. Tale valutazione si basa sulle esperienze dirette degli stakeholder con l’impresa, su ogni altra forma di comunicazione e simbolismo che fornisca informazioni sull’operato dell’impresa e/o un confronto con l’operato di altri principali competitors» (Gotsi, M., Wildon, AM, 2001, pag. 29).

E’ una delle numerose definizioni di una questione  emersa ben prima che se ne discutesse prevalentemente su Internet per indicare una parte dei fattori immateriali che incidono sul valore di un’azienda o di un “marchio”.  

Prima di questa “acquisizione”, ampiamente discussa, il valore di un’azienda era il dominio della contabilità fondato sulle performanceGli analisti finanziari si occupavano solo di questo. Poi con la diffusione di internet e degli strumenti di marketing e advertising online, brand awareness, brand reputation si sono (a volte strumentalmente) sovrapposte. Di qui un’ offerta di “analisi”, unita a quella della “ripulitura” e/o “miglioramento” della “reputazione” nell’ infosfera spesso distorsiva e fondata su pregiudizi. 

  • Il primo bias “presume” che la reputazione corrisponda ad una misura matematica della “positività” o meno di un brand o di una persona  (ad esempio un leader politico), necessariamente se non esclusivamente “sulla rete” o “sui social”. Il Brand è parte della reputazione, è identità, riconoscibilità, ma non “include tutte le aspettative degli stakeholders”  
  • Un secondo equivoco è che una campagna denigratoria, una “crisi” reputazionale, per un grave errore, o per  gli esiti di un processo mediatico, si possano correggere solo con la (indispensabile) protezione legale o con accorgimenti,  nascondimenti, rimozioni (possibili)
  • Il terzo è che sia una questione che riguarda solo “comunicazione e marketing” . La reputazione aziendale  riguarda la creazione di valore per gli stakeholders. Senza preparazione in questa direzione, non c‘è gestione della reputazione . Tuttavia  “velocità” con cui si propaga un danno reputazionale spinge a considerare  come un “incidente” le “crisi reputazionali”  e porta ad un atteggiamento solo “reattivo” e non “costruttivo”

I pericoli dovuti alla velocità cumulativa degli algoritmi, sono abbastanza chiari, ma i rapporti di forza molto squilibrati. Le piattaforme non dovrebbero essere onnipotenti ed opache.  Ma su come muoversi per proteggere  libertà, dignità, privacy e così via le idee e le posizioni non sono altrettanto chiare ed univoche.  

Sul valore di un titolo, di un marchio pesano le opinioni dei “consumatori” che alimentano le vendite, (cui si dedica la pletora di strumenti di marketing ed advertising).  Ma pesano dunque le percezioni , aspettative e giudizi degli stakeholder interni ed esterni, sociali ed istituzionali. 

E contano sempre più   valori come innovazione, di prodotto e di processo,  capacità di attrarre talenti, equitàsostenibilità ambientale  e sociale, governance aziendale.

Già ma chi analizza e misura questa dimensione ? E come?  Di chi fidarsi quando vediamo una classifica ?  Nell’epoca della realtà quantistica siamo tutti un po’ come il gatto di Schroedinger(Quello che può essere vivo o morto a seconda che l’osservatore guardi o meno la scatola in cui è contenuto)  . Un’ analisi che restitusca il  valore di un  “sentiment” on line, rilevato con un automatismo è spesso fuorviante.

La reputazione è comunque un fattore “relazionale” complesso,  non una foto statica o in bianco e nero    

Ha un gran peso la valutazione  di “stakeholder omologhi” (una sorta di costante peer review) e di quelli istituzionali, degli analisti finanziari (che debbono tener conto  interessi diversi), e di tanti pubblici influenti e sensibili a fattori etici ed ambientali. Una reputazione sociale. 

Considerazioni  analoghe valgono per i leaders d’azienda ed  il loro ruolo: nel loro lavoro conta molto la considerazione dei pari: tra ricercatori, professionisti, manager apicali.Tutto questo è difficile da stabilire, misurare  e computare  secondo principi chiari. 

Al centro dovrebbero esserci  TRASPARENZA , INDIPENDENZA E RIGORE 

Chi lavora da (molti) anni sulla misurazione della Reputazione Aziendale usa strumenti come il Global Rep Trak (del Reputation institute) o  il Monitor di Reputazione Aziendale (di Merco) che si fondano su criteri e garanzie internazionalmente riconosciute ed in costante aggiornamento. Solo alcune hanno il pregio di non sovrapporre consulenza ed analisi reputazione e di essere sottoposte a verifica esterna. 

Il ranking Merco ad esempio ha alcuni tratti distintivi

  1. Chi misura deve dire sulla base di quali criteri e cosa esattamente misura, esplicitare il  peso relativo a diversi fattori e rendere conto dei criteri.(Come chi fa sondaggi politici o di mercato dovrebbe rispettare dei criteri nda)
  2. Chi misura non dovrebbe fare consulenza e deve guadagnare dalla qualità di suoi report approfonditi basati sulle analisi raccolte 
  3. Tutto il processo dovrebbe essere oggetto di audit di terze parti 

La misurazione è una premessa dell’azione , ed è decisiva per accrescere il valore atteso dagli stakeholders

Cos’è Merco Italia?

La reputazione è tutto. In tanti se ne occupano, ma troppo spesso ci sono equivoci e pregiudizi. Merco è uno strumento di misurazione della reputazione aziendale. Viene costruita una classifica dettagliata delle migliori aziende e leaders, fondata  in modo trasparente e coerente sulle valutazioni (percezione) degli stakeholders: 16 gruppi diversi (intervistati su 12 diversi aspetti). Questo ranking è integrato da 200 indicatori di merito della gestione (la realtà) e viene poi diffuso sui principali media.

Dopo aver visto il mondo dalla parte di chi subiva le decisioni (attivisti e movimenti sociali) ed aver lavorato con chi ne assumeva la responsabilità (la politica e le istituzioni), chi scrive ha lavorato per ridurre il varco tra chi decide e la società, rappresentando i portatori di interessi presso i decision makers. Un percorso via via più complesso tra società, politica, ed istituzioni. Passando attraverso crisi reputazionali (e decisionali) cospicue ed interessanti (Guerra del Kosovo, Referendum sulla Privatizzazione dei servizi Idrici, Referendum sulle Trivelle, Elettrolux, Romeo Gestioni, Manlio Cerroni) .

Abbiamo spesso pensato all’impresa come campo organizzativo, alla comunicazione e PR come dominio esclusivo del marketing: per raggiungere i clienti attraverso canali e messaggi adeguati. Identità, immagine e missione aziendale non sono sinonimi. La fatica di definire l’identità e rappresentarla e poi difenderla da crisi costanti si è fatta enorme grazie alla digitalizzazione di tutto. La gestione delle crisi è diventata spesso la “dominante” sul terreno della reputazione. La frase più citata è di Warren Buffett:  “Ci vogliono vent’anni per costruire una reputazione e cinque minuti per rovinarla. Se pensi a questo, farai le cose in modo diverso.”…ma non basterà.  Prima di tutto chi misura che cosa? 

L’orientamento degli “stakeholders”, cioè dei portatori di interessi interni ed esterni, su un’impresa, conta quanto e più di quello degli “shareholders”.  La reputazione emerge come relazione, dinamica e mobile, di numerosi attori: dipendenti, fornitori , consumatori, investitori, istituzioni, cittadini, tra loro e rispetto al soggetto economico più importante. Una relazione di potere mobile. Gli ambiti del giudizio si spostano verso valori immateriali, come attrazione dei talenti, sostenibilità sociale ed ambientale “L’azienda” è stata a lungo un’ “istituzione” di riferimento nelle vite di tutti. Dopo i cambiamenti cui abbiamo assistito anche questo è cambiato.

Merco (Monitor de Reputaciòn Corporativa) è uno strumento di analisi nato 21 anni fa in Spagna, ormai esteso a tutto il mondo Ibero-americano ed ora anche in Italia.

Il meccanismo è semplice: si chiede in modo rapido, esaustivo ed anonimo agli stakeholder informati (a partire Manager apicali) un giudizio su punti di forza e debolezza delle aziende italiane, (Merco Aziende e Leader), questa classifica viene poi integrata con le opinioni di analisti finanziari, esperti, operatori istituzionali, viene verificata sulla rete (merco digitale) e presso gli attori sociali (Ong, sindacati e opinione pubblica). Il risultato è un lavoro molto complesso che verrà divulgato da grandi media-partner. Sappiamo che la “costruzione di una reputazione” è lunga, faticosa, misteriosa, ma su come dare la parola ai famosi stakeholders e quale “peso” attribuire a ciascuno di loro e ci sono studi e orientamenti diversi.

La classifica di Merco Italia ha una metodologia pubblica, ed ha tra le sue stelle-polari: la trasparenza (Merco non fa consulenza), l’indipendenza (un soggetto terzo come KPMG valuta criteri e risultati della ricerca), il rigore (segue gli standard e i codici di ESOMAR). Farne parte sarà decisivo.

Facebook: reputazione è potere

La tempesta dei ” Facebook papers, è uno Tsunami che rischia di portarsi dietro  qualunque  sforzo per contrastarla. Dove si vede come la reputazione aziendale non è un “attributo”, una foto di gruppo con sentiment su internet; non è (solo) marketing e neppure solo un’immagine dell’identità, proiettata su un audience differenziata. La reputazione è una relazione con diversi “stakeholders” nel tempo, ed in prospettiva la base di un nuovo e complesso contratto sociale tra stakeholder e imprese

  1. Mentre Zuckerberg rassicurava i parlamenti del mondo che solo il 5% dei discorsi d’odio poteva sfuggire alla moderazione ed alla limitazione degli algoritmi whistleblower autorevoli come Frances Haugen, ed una enorme serie di documenti,  ha dimostrato che alla selezione, sfugge più del ’80% . Anzi la dirigenza dopo aver scoperto che profitti  in AdS aumentavano decideva di non agire 
  2. Sul gioco al massacro hanno inciso cambiamenti sui quali gli stessi ingegneri di FB  avevano attirato l’attenzione:  il “premio”di visibilità garantito alle emoji negative, ha spinto persone e media tradizionali ad rilanciare la “spirale” di contenuti conflittuali e aggressivi 
  3. Dopo lo scandalo della micro-targetizzazione con i “dati degli altri”, a fronte di un conflitto politico esasperato, e dell’ingerenza di account stranieri nelle campagne elettorali USA, Facebook è risultata decisiva della propagazione delle fake news. 
  4. La reazione successiva alle dichiarazioni di Trump, le regole sulle inserzioni politiche degli si sono portati dietro anche Youtube e Twitter,  ma le misure di trasparenza e anti-odio prese  da FB sono state sospese proprio il giorno delle elezioni. 
  5. Questa decisione ha aiiutato le peggiori campagne di falsificazione: dall’assalto a Capitol Hill, alle teorie complottiste, fino alla esacerbazione del conflitto razziale. Tutto  senza che la leadership (al corrente degli sviluppi) ritenesse di dover cambiare la linea per ragioni di profitto. “L’odio fa profitto e  non possiamo ridurlo” è stata la filosofia che i Facebook Papers hanno messo allo scoperto
  6. Infine gli investimenti fatti su scala globale affinché l’algoritmo non premiasse posizioni false (sul Virus), estreme o discorsi avvelenati, sono  stati modesti soprattutto in aree del mondo a rischio di conflitti sociali e religiosi. Questo ha dato luogo a campagne estremamente violente e tumulti razziali in India contro i musulmani.  Migliaia di donne nelle Filippine sono state ingannate alla propaganda di agenzie di “collocamento” nei paesi arabi, rivelatesi vere proprie agenzie di esportazione della schiavitù domestica 

Uno “scandalo” sistemico, non un passo falso, nè“una crisi” nel corso di una navigazione rischiosa ma inesorabile. 

Anche l’annuncio del  “cambio di nome “ (META) e la ridefinizione dell’ambito di business, non può essere un escamotage comunicativo, un maquillage buonista. A proposito di Metaverso la Haugen ha detto all’AP, che  “ questi ambienti immersivi sono estremamente avvincenti e incoraggiano le persone a staccare la spina dalla realtà in cui viviamo realmente, sono anche preoccupata…il metaverso ci richiederà di mettere  molti, molti più sensori nelle nostre case e nei nostri luoghi di lavoro” e rinunciamo a più dati e privacy.

L’epoca dei Grandi Digitali (del dopo pandemia, della riduzione delle emissioni di Co2) richiede qualcosa in piú : una rivoluzione nel rapporti tra governi,  big companies e Stakeholders (come ipotizza il libro di Alec Ross I “Furiosi Anni Venti”), cioè con tutti coloro che hanno qualunque interesse e o opinione su ciò che fa un’impresa privata . Le eventuali nuove regole fanno parte di questo patto.

La reputazione aziendale non è più solo (se mai lo è stata) un tema di identità e immagine, visibilità e apprezzamento, ma è una questione di rapporti di forza, di potere tra shareholders a stakeholders. 

Società, cittadini, consumatori,  istituzioni pubbliche, aziende concorrenti e non,  analizzano, giudicano, e tentano di modificare costantemente le relazioni tra loro e con le imprese , tanto più se queste hanno una influenza fondamentale nella loro vita.  

Ecco perché la “reputazione aziendale” (e quella dei leaders) , analizzata secondo diversi punti di vista (atteggiamento psicologico, misura del gradimento, visibilità etc) va considerata come una misura “relazionale” pervasiva, nella quale contano numerosi soggetti e le relazioni tra loro:  gli attivisti e i decision makers pubblici e privati, i portatori di interesse informati. Un peso rilevante dovrebbero avere quelli che potremmo definire stakeholders omologhi, capaci cioè di dare giudizi alla pari (come i managers informati) sempre più imprtanti accanto ai portatori di interessi sociali. Misurare e conoscere serve a condividere e decidere.  

Presentazione dei risultati di Merco Companies e Leaders Spagna 2021

Merco, il monitor della reputazione aziendale di riferimento in Spagna ed Ibero-America, ha presentato mercoledì 8 settembre, in un evento online, le 100 aziende ed i 100 leader con la migliore reputazione nel 2021 in Spagna. Queste classifiche sono nate dopo un’analisi esauriente e dettagliata di più di 47.235 sondaggi, 7 valutazioni e 25 fonti di informazione; verificata tramite revisione indipendente da parte di KPMG, secondo lo standard ISAE 3000.

A Merco hanno partecipato 1.110 dirigenti di grandi aziende, 77 direttori di comunicazione e opinion leader, 76 giornalisti di informazione economica, 50 membri del governo, 57 professori dell’area business, 77 analisti finanziari, 56 social media manager, 90 capi di ONG, 75 dirigenti sindacali, 60 responsabili di associazioni dei consumatori, 4.130 cittadini (Merco Consumo), 40.692 dipendenti (Merco Talento) e, come novità, ha incluso anche la valutazione di 609 tra liberi professionisti, amministratori e titolari di PMI, che hanno valutato le aziende dal punto di vista del cliente e del fornitore. Accanto a queste valutazioni viene considerata un’analisi della reputazione in ambito digitale delle imprese (Merco Digital), con oltre 1.615.995 segnalazioni, e della realtà di queste attraverso una valutazione del merito reputazionale di 76 aziende.

Inditex (1°) guida la classifica delle aziende spagnole più rinomate nella classifica Merco Empresas, seguita da Mercadona (2°) e Grupo Social Once (3°). La top 10 è completata da Repsol (4°), Telefónica (5°), Mapfre (6°), Iberdrola (7°), Ikea (8°), Nestlé (9°) e Coca Cola (10°).

Tra i principali cambiamenti (positivi) di questa 21° edizione, Corporación Hijos de Rivera, che è passata dall’87° al 49° posto, e quello di due aziende del settore farmaceutico: Roche, dal 94° al 62°; e Bayer, dal 59° al 30°.

Si sono aggiunti: Pfizer (56°), Eroski (58°), Johnson e Johnson (70°), Santalucía Seguros (71°), Metro de Madrid (85°), Grupo Antolín (92°), 3M (96°) ed Ecoalf (99°), che non erano tra le prime 100 posizioni nel 2020.

Per quanto riguarda Merco Líderes 2021, il manager con la più alta reputazione in Spagna è Juan Roig (1°) [Mercadona], per il terzo anno consecutivo; seguito da Pablo Isla (2°) [Inditex]; Ana Botín (3°) [Santander]; Amancio Ortega (4°) [Inditex]; José María Álvarez-Pallete (5°) [Telefónica]; María Dolores Dancausa (6°) [Bankinter]; Ignacio Sánchez Galán (7°) [Iberdrola]; José Ignacio Goirigolzarri (8°) [Bankia]; Antonio Brufau (9°) [Repsol] e Isidre Fainé Casas (10°) [Fondazione bancaria La Caixa].

Da mettere in evidenza gli incrementi di José Bogas (Endesa), dalla posizione 70 alla 40; Marta Álvarez (El Corte Inglés), dal 62° al 41° posto; Gonzalo Sánchez (PWC), dal 58esimo al 39esimo; e Javier Goyeneche (Ecoalf), da 54º a 35º.

Quest’anno, invece, Onur Genc (51º) [BBVA], Paolo Tafuri (52º) [Danone], Koldo Echebarría (53º) [Esade], Federico Linares (54º) [EY], Mariangela Marseglia ( 55º) [ Amazon], Demetrio Carceller (56º) [Damm], Olga Sánchez (66º) [Axa], Víctor del Pozo (68º) [El Corte Inglés], Cristina Garmendia (71º) [Cotec], Belén Garijo (75º) [Merck] , Juan Ignacio de Elizalde (79º) [Coca-Cola], Rosa María García (86º) [Businesswoman], Meinrad Spenger (92º) [More Mobile Telecom], Adriana Domínguez (94º) [Adolfo Domínguez], Philippe Boiseau (97º) [Cepsa], José Aljaro (98°) [Abertis], Óscar Pierre (99°) [Glovo] e Agustín Markaide (100°) [Eroski].

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Qual è la differenza tra percezione e reputazione?

Secondo le parole di Justo Villafañe (presidente non esecutivo della società di consulenza Villafañe & Asociados, specializzata nella gestione delle risorse immateriali delle imprese), qualora volessimo tentare una differenziazione tra percezione e reputazione, non si andrebbe incontro a nessun problema concettuale. «La percezione è un’interpretazione o un’opinione che può essere o meno vera, l’immagine si basa su questa. La reputazione, invece, si basa su qualcosa di diverso: la realtà». E quando si parla di realtà intendiamo le performance aziendali, performance di governance, risultati economico-finanziari, qualità dell’offerta, servizio al cliente, innovazione, internazionalizzazione…Tutte quelle cose che nella teoria della reputazione aziendale sono note come variabili canoniche di reputazione, assolutamente oggettivabili da un punto di vista empirico.

Premesso quanto sopra, se qualcuno entra in un’azienda e ne esce con un’opinione non convalidata da fatti attendibili e da quella realtà a cui ci riferivamo, quella persona avrà una percezione di quell’azienda, ma potrebbe sbagliarsi completamente. Pertanto, nelle parole di Villafañe, «è un errore, ma credo sia indotto, confondere la reputazione con l’immagine, perché equivale a confondere la realtà con la percezione»